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创富者丨魏晓光:四次“变轨” 年营收跨过亿元

作者:网络采集 ⁄ 时间:2017-02-07 ⁄ 浏览:人次

  “请进!”

  魏晓光放下手中的笔,捋了捋衣襟,慢慢起身向前走来。亚光的黑框眼镜映照出布置简单的办公室,仅放着几叠文件的办公桌在靠近窗户的角落,窗帘都半拉着,旁边是摆满了书刊的书架,靠近正中间的是会客的沙发和茶几。

  看得出来,魏晓光是一个很随和的人,几句简单的寒暄后,就对野马财经讲起了他的创业史。十三年的创业历程,他就用一个字总结——变。

  在整个新三板市场上并不十分耀眼的元鼎科技(831126.OC),却是第一批进入新三板创新层的挂牌企业,2015年营收达1.73亿元,用魏晓光的话来说,这一切皆缘于“稳中求变”。

  创业源于对经管的兴趣

  1996年,魏晓光和众多学子一样,离开家乡,独自一人来到京城上大学,就读于北京理工大学的市场营销专业。然而,对外经济贸易大学才是他当时的目标,但这并不影响他对经管的热情。

  “那个时候大家热衷于去政府、国企和事业单位,但是我从没想过,因为家里长辈在政府工作,从小都不喜欢那种氛围,自己去了估计也不会有多大的发展。”魏晓光解开一颗领口的纽扣,嘴角开始露出微笑,接着说道,“高中时就想从事经管类工作,有趣的是自己并不知道这是干啥的。”

  有一天,魏晓光无意间接触到《中国经营报》,从那之后每期必买,这个习惯一直坚持到了现在。他的目光突然变得笃定起来,“这完全是出于自己对经管的兴趣,不是为了生计。”

  魏晓光在专业里算不上尖子生,但对经管的意识和敏感度却远超别的同学。

  “那个时候的他还是一个害羞的小男生,班上的女生比较多,但他不敢跟她们说话,一说话就脸红,工作后就好多了。”袁野笑着告诉野马财经,这是魏晓光的大学时住在对面宿舍的同学。

  毕业后,魏晓光还是进入了一家事业单位,与他本身的意愿相违背。这是无奈之举,至少解决了北京户口问题。但这并不妨碍其对经管的追求,在事业单位的三年,从事的是外贸相关的工作。

  2003年的夏天,魏晓光开始感觉到这个“温水煮青蛙”的体制环境对自己带来的弊处,思维开始跟不上时代,阅历、见识乃至收入与体制外的同学相比都相差甚远,“这给我带来了很大的冲击,对经管的兴趣这时促使我产生了创业的念头。”魏晓光微笑着说,但双眉却微微向中间靠拢。

  于是,魏晓光开始寻求人生中的第一次“变”,他称之为“跳空”。

  白手起家,四次求“变”终成真

  2003年8月的夏天,癸未羊年的“非典”疫情刚消停,“哥哥”(张国荣)也突然去世,在一个知了特别躁动的日子,他向单位递交了辞呈。

  辞去事业单位的工作,魏晓光迅速找到一家IT行业的科技公司,本想着进入一个朝阳蓬勃的行业,不幸的是,新工作还没开始,就已经结束。魏晓光称这一次求“变”为其人生中一次重要的“跳空”。用他的话说,跳空是为了更好地腾飞。

  一“变”,只身闯入中关村

  同年9月,空余资金不多的魏晓光毅然决然地只身闯入中关村,在电器城里卖起了笔记本电脑。同时出资注册了北京元鼎时代科技有限公司(以下简称“元鼎科技”——亦指北京元鼎时代科技股份有限公司),他的创业正式从这里开始。

  笔记本电脑的经销,让魏晓光赚取了他在IT行业的第一桶金。2004年开始传统家电卖场进入加速扩张期,他意识到自己的体量太小,一旦大规模扩店,资金和管理能力跟不上,必然带来不可想象的后果。因此,魏晓光在2005年彻底放弃了笔记本电脑的代理经销业务,进入一个长达三年的求“变”期。

  二“变”,迷茫期

  2005年到2008年,团队最大的时候不超过30人,对于魏晓光来说是一段艰难的蛰伏期,用他的话说——为了生存,这段时间什么都做。

  “公司的股东都走了,团队最少的时候只有3个人,一切回到原点,重新开始摸索。”魏晓光显得很坦然,微笑着说,“幸运的是,2006年的一次偶然机遇,接触到美国甲骨文(Oracle),于是元鼎科技开始学习他们,并开始经营其在中国的部分业务和订单。”

  三“变”,而立之年,立事

  两年之后的2008年,魏晓光的元鼎科技以很小的企业规模意外突围,成为甲骨文在中国的几家代理商之一。用他的话说,这次求“变”相当于其二次创业,而元鼎科技是第一次真正意义的成长起来。

  魏晓光并没有就此放松,反倒日夜兼程,似乎比之前更焦虑了。每天要忙着钻研学习甲骨文的业务模式,为了生计,要不断开发新的业务,已有的零碎业务也不能丢。“那段时间是我创业以来最迷茫的时候,现在回想起来也挺有感触的。”魏晓光若有所思地皱皱眉头。

  2010年,魏晓光带领元鼎科技几近转型成功,在成为甲骨文代理商的这两年内实现了营业额从百万量级向千万量级的飞越,处于几家代理商前列,并晋升为甲骨文的白金级(最高等级)合作伙伴。同时从什么都做转到只经营甲骨文的产品再到经营综合类产品。

  但是快速的发展,问题也随之而来,魏晓光发现,元鼎科技过于单一的商业模式将会成为制约公司发展的致命问题。一方面,当时IT行业的技术发展、商业模式变化速度之快,以及厂商的更迭速度都是前所未有的;另一方面,行业门槛低,市场已趋于饱和,真正以客户为中心的专业化综合服务公司却很少、实力也不够强。

  意识到问题后,魏晓光主动谋求转型,不再做单一产品。“当时的方向并不是特别清晰,但我们清楚知道必须将客户需求摆在第一位,从单纯做产品代理转变为以客户为中心;从只经营甲骨文的产品到经营综合类产品。”从这两点认识出发,魏晓光带着他的元鼎科技慢慢趟出了一条新的发展之路。

  魏晓光说,元鼎科技能够发展起来,很大程度上靠的是善于把握机遇,及时求“变”。也正是这个时候,2010年9月,魏晓光的大学同学袁野加入,任职副总裁,此时团队仅十余人。正如魏晓光所说,公司没有联合创始人,但两个副总裁都是在公司艰难的转型期加入的。另一位在2013年进行股改的前夕加入。

  四“变”,步入正轨前夕

  2012年,魏晓光第四次求“变”,远赴香港中文大学攻读EMBA,但这次求“变”之路并不顺畅。魏晓光在公司内部主张转型,却引来了几个骨干离职,这对公司造成不小打击。但是魏晓光并没有被打垮,在攻读EMBA的时候,死马当活马医,将所学实际运用到管理中,对公司的管理和战略制定上升到新的高度。幸运的是,这一年,元鼎科技的业绩并没有下滑。用魏晓光的话说,几个骨干的离开,转型的内部壁垒消除了,执行力变强,利大于弊。

  2012年底,魏晓光开始带着元鼎科技触网。同时实现了从传统的系统集成商到IT综合服务商的华丽转变,再到2013年转变为做IT业务的互联网公司。

  四次求“变”,均完美收场。但这仅仅是个开始。

  挂牌新三板,100人和1亿元是必须跨越的槛

  用魏晓光的话说,求“变”是不变的宗旨。这与道家的“以不变应万变”和“以万变应万变”如出一辙。

  魏晓光在2013年7月启动了元鼎科技的股改,仅两个月时间就完成。同年正式启动互联网转型战略,到2014年基本完成从一家传统的IT综合服务商变为一家专注于IT产业整合和互联网创新服务的互联网企业。

  2014年8月21日,魏晓光带着元鼎科技来到了新三板。

  “那个时候,绝大部分人不看好新三板,或者不懂新三板,在挂牌之前,我咨询了很多专业人士,但是他们都不看好,没有人推荐。”魏晓光做摊手状,后又略带自信地讲道,“好在当时决策权集中在我一人身上,公司的小伙伴们都相信我,于是就毅然决然地申报了。”魏晓光回忆道,当时筹备申报时,还与旧三板没多大差,但三板市场大门放宽的政策风向已经出来。

  申报过程中,遇到的最大问题是财务规范,但实际在行业来说,都是小问题。魏晓光对上新三板后融资并没有抱大的期望,挂牌后更多的还是专心做业务。在他看来,上新三板更多的是具有了一个全新的身份,使公司的各项业务都趋于规范化操作。

  2015年陆续有公司和投资人来找魏晓光,于是开始做定增,第一轮是针对员工股权激励的定增,第二轮是做市定增,第三轮就是针对核心员工的定增。

  2016年初,魏晓光惊奇地发现元鼎科技距离创新层的入层标准已经很近,于是当时他对于创新层的期望陡然变大,后面果然顺利进入创新层。但是,令魏晓光略感遗憾的是,准备冲击创新层的时候,重心几乎全在上面,以至于自身融资节奏被打乱,魏晓光抬了抬眼镜,继续说道:“如果在进入创新层之前,我们还能够完成一轮定增的话,价格应该还不错,结果创新层出来之后,整个新三板的走势几乎一直是向下的。”

  虽然略有遗憾,不过魏晓光从中学到不少经验和教训,他认真地说道,“由于对整个过程的规则流程不懂,对中间时间的把控不当,第一轮定增用时六个月,正常该是三个月,直接影响到第二轮的定增,本来第二轮应该是面向机构投资者的,但只能将做市和机构投资者合到一起,定增价格和估值都受到了一定压缩影响。所以在定增、做市和创新层等时间节点的把控上算是有了一定的经验,再加上参加了不少路演,见了不少投资人,对BP的撰写、整体业务模式的梳理,及战略规划等,都有了更深层次的理解和认识。”

  年营收过亿,用了近十年时间。一亿再进行翻倍,不到一年就完成了。

  魏晓光说,0-100人,0-1亿元,这是一个槛,跨过去了,或许会迎来高速发展期,跨不过去,就会回到原来的死循环。

  元鼎科技进行股改前夕,魏晓光手下只有一个20余人的团队,在他看来个个都是精锐,如今200余人,年复合增长率达50%。过了100人和1亿元这个槛,元鼎科技的发展就进入了爆发期。但魏晓光说,实际上他手下的团队从70人开始就爆发了,70、100、150、200……在魏晓光看来,人是业务成长的前提,只有人成长了,业务才会好,但人越少越难管,越需要个人魅力来影响,而人多了之后,就会形成稳定的公司文化,这个时候更多的是靠公司文化来影响团队的扩张和进步。

  魏晓光突然变得语重心长起来,人只有不断学习才能进步,才能不被这个社会淘汰。说着手指向窗台边的书架,“那些是我以前看过的书,都是我喜欢的经管类和历史类,从家里搬过来装扮办公室的。”他隐约叹了一口气,“现在比较忙,基本用kindle看书,但每年依旧会买一批纸质书。”魏晓光说,经管类的书,他什么都看,因为是兴趣,看多了就潜移默化成为自己的东西了,能用了。

  工作家庭两不误,简单却不失调性

  和每一个创业者一样,魏晓光在创业初期经常加班到深夜,现在一样,但是却从来不会因此忽略了家人。在他的生活里,除了公司就是家庭。他每天晚上尽量早回家,每周尽量保证两到三天在家吃晚餐,周末也会尽量留在家里。在他看来,家庭和事业实际上是不可分割的,一个人的成功,不仅仅指事业,家庭同样重要。

  他不喜欢应酬,特别是工作上的酒桌应酬,他更喜欢简单直接的交流,会主动把应酬变成普通的工作式沟通交流,减少沟通的时间和成本。他通常会把含金量低的活动推掉,因为在他看来,真正能学到东西的活动实在太少,纯粹为了换张名片就没必要去了,难以转化为真正的生产力。

  真正的朋友已经习惯了彼此之间沟通交流的方式。他的朋友圈仅局限于真正的朋友,是有相同兴趣爱好和价值观的人。君子之交淡如水,有事说一声就可以,能帮就尽量帮,不用寒暄。

  如今魏晓光带领元鼎科技在北京、河南、深圳、上海、武汉、大连成立分公司。或许是他为人低调,元鼎科技很少对外做PR。在他看来,一,现在还不到大肆宣扬的阶段;二,依旧愿意把更多的精力放在内部建设和业务拓展上。

  2012年在北京,甚至海淀区、中关村,元鼎科技都是一个默默无闻的小公司,做着甲骨文的业务,现在已在IT圈占据一方丘壑。他说:“目前公司是平台化商业模式,不是投资人喜欢的类型。但当元鼎科技踏踏实实地做到足够优秀的时候,自然会得到行业的认可。而这种认可,是有业绩支撑的,而不是通过谈概念把估值拉得很高。”

  “话多、幽默,却不愿多社交”“好动、爱玩、特别可爱”“就是个矛盾体,却又不矛盾”“有调性”“思想远超年龄的成熟度,却又不失年轻心态”……这些都是员工对魏晓光的评价。人到了一定年龄之后跟年轻人会有代沟,不知道年轻人所想,更不懂年轻人所干。“老板不一样,他总能发现好玩的点,甚至教我们年轻人怎么玩,特别有调性的一个人。”

  不惑之年,驶向新世界

  年近四十,关于未来,魏晓光对野马财经坦言道,未来在做好主营业务的同时,会更多的做一些行业投资布局。目前已经组建几个云计算领域的团队。魏晓光还透露,元鼎科技力争2年内做到10亿元的营收,从2017年开始,会把重心放在IPO的准备上,将净利润进一步放大,预计最快2018年进入申报阶段。

  一个传统IT服务业成长起来的老总,在大家看来,当是技术出身,十足的宅男一枚。但是魏晓光却不一样,他并不是技术出身,所有对于IT行业的认知、对于公司经营策略的定夺都是基于不断试错,在四处碰壁中总结经验教训,不断升华。

  人到了一定年龄之后,就会趋于一个平淡的曲线;有的人却能够冲破这个阈值,呈指数型变化。或许,临近不惑之年的魏晓光和他的元鼎科技就是后者。

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